舞台剧《东北往事》
音乐剧《歌剧魅影》
编者按：近年来，资本加快了布局演出行业的步伐。在开心麻花得到华人文化产业投资基金的注资后，不断有戏剧品牌如“戏逍堂”“嘻哈包袱铺”“至乐汇”等得到投资的消息传出。演出业内部投资、制作、发行等细分环节也在资本的加速催化中，各环节融合渗透发展趋势明显。
本专题列举了两个国内戏剧品牌的发展案例，结合国际上美国百老汇、英国伦敦西区在戏剧产业与资本融合发展中的经验，共同展望中国戏剧与资本“共舞时代”的来临。
案例一
至乐汇:千万投资加速品牌催化
□□本报记者 李琤
今年2月底，电影《美人鱼》的出品方及保底发行方和和（上海）影业有限公司（以下简称“和和影业”），出资数千万元领投商业舞台剧团——至乐汇（北京）文化传媒有限公司（以下简称“至乐汇”）的天使轮融资，小米科技前高管亦参与跟投。据了解，本次融资采取“股权+债权”的方式，除股权外，和和影业还安排了部分债权投资。
三大业务奠定戏剧品牌
和和影业对商业戏剧的关注，表明资本开始逐步看好商业戏剧在未来中国的发展，尤其是拥有大量优质版权储备的平台公司。近6年来，至乐汇一直致力于舞台艺术的拓展和传播，其出品的《驴得水》、《东北往事》、《六里庄艳俗生活》、《左耳》等剧目，已经成为目前活跃在国内戏剧舞台上的品牌项目。
至乐汇创始人、总制片人孙恒海表示，舞台剧的长期演出权是剧团的核心，而至乐汇拥有20部作品终身演出版权，其中10部进入大型剧院发行和全国巡演，并在其核心剧本中拥有7部作品的电影改编权。此外，至乐汇在戏剧领域的创作优势也令其快速进入电影IP的戏剧开发，目前已经展开了与影视公司光线传媒、十月文化的合作，如4月正式上演的电影《左耳》舞台版和即将公演的舞台剧《大圣归来》。
目前，至乐汇旗下已有三大业务品牌：一是怪咖剧团，目前已出品20部商业戏剧，是至乐汇最重要的业务，也是国内出品优质戏剧数目最多的两家商业剧团之一（另一家为开心麻花）；二是玩在未来，专注经营儿童和成人的戏剧教育和社交体验业务；三是怪物映画，是至乐汇旗下的影视品牌。
舞台剧《大圣归来》是目前至乐汇投入最大的一个项目。5月28日到29日，由十月文化独家授权、至乐汇打造的舞台剧《大圣归来》即将登陆北京北展剧场。整剧投资超过千万元的舞台剧《大圣归来》，首次将充满了魔幻、动作元素的动画IP改编并搬上戏剧舞台。为了达到预期效果，舞台上将汇集多种表演形式和高科技手段，运用多种自主研发的技术，融合戏曲、武术、舞蹈、杂技、魔术等多种艺术形式，打造一部充满创意的舞台大戏。未来3年，舞台剧《大圣归来》还将经历预演、试演、首演3个阶段，通过补充和完善后，完成巡演到驻场演出的模式转换。
孙恒海表示，至乐汇要将《大圣归来》打造成中国版的《狮子王》，这也是百老汇商业模式落地中国市场的一次实践，最终将兼具本土性和跨国性的英雄形象——“齐天大圣”推向世界。作为合作方之一，衍生产品制作商半人马公司也将为该剧开发专属的舞台剧相关衍生产品，以支持未来的驻场演出。
戏剧平台公司是价值洼地
至乐汇联合创始人孙一表示，至乐汇在最合适的时候获得了投资。这笔资金将重点用于2016年的品牌推广和业务拓展，充分提升至乐汇的商业价值。他认为，戏剧将是中产经济崛起中最重要的和最具潜力的文化业态之一，也将是捕捉中国新消费阶层最好的媒介，价值将不会低于其他文化板块。世界上的日本四季剧团、英国伦敦西区、美国百老汇等都是戏剧产业的最好证明，“当下是投资戏剧平台公司的最佳时机”。
一位业内人士评价，开心麻花的崛起说明了戏剧行业的发展潜力。与目前已呈井喷之势的电影市场相比，戏剧市场仍是蓝海，快速增长和崛起的中产消费人群将为行业快速发展提供助力。而资本的介入，将为未来10年中国戏剧产业比肩美国百老汇和伦敦西区揭开序幕。
案例二
哲腾文化：戏剧运营在“折腾”中创新
□□本报记者 刘妮丽
从2013年开始，哲腾（北京）文化传播有限公司（以下简称“哲腾文化”）创始人傅若岩就开始研究，能否借鉴电影产业模式发展演出产业。
成立于2008年的哲腾文化本来一直致力于戏剧制作，并成为戏剧内容领域优质的生产者，其制作的项目大部分都可以实现盈利。2013年起，哲腾文化开始运营演出院线。傅若岩说，就像电影逐步发展出发行、院线等完整链条一样，整个演出行业也开始分化出创作、制作和剧场3块业务，并开始出现像哲腾文化这样的细分型公司。
细分市场找到资本对接点
傅若岩发现，演出行业的制作环节很难让资本方感兴趣，因为戏剧生产无無法标准化。一个导演的一部戏剧赚了钱，无法保证该导演一年生产上百部同样赚钱的作品。而演出运营的成本和回报是可以进行一定量化的，并且可以进行产业化运作以降低成本。因此，如何将演出运营环環节与资本方结合，成为傅若岩当下思考的问题。
“中国观众最早也没有买票进电影院观影的习惯，那时也没什么院线，电影产业的飞速发展是产业链各环节逐步发展壮大带动的。现在，资本对演出行业也很感兴趣，当演出行业各环节发展到一定程度时時，借力资本也能快速发展。”傅若岩分析。
比较看来，电影产业链和戏剧产业链各有千秋。电影上映、发行时间很短，并且拿着拷贝就可以运作，执行环节不是特别难，但回报期较短；演出从制作到组织演出、对接剧场等很多环节都需反复沟通，整体體运营成本很高，过程也很复杂。但相比电影，戏剧具有长效性，只要剧目好，一个剧目甚至可以连续演出十几年。
在傅若岩看来，理想的演出院线运营模式是这样的：采用B2B模式，为剧目买家提供全包服务，对方购买演出项目后不用负责运营。“所有剧目内容我们都有自己的演员、整体物流，在主要城市还有库房。”傅若岩表示，“要发展演出产业，各个环节应该都由细分的专业業公司来负责。一场演出的环节非常复杂，包括吃住行、服装费、演员員费等，如果让买家去对接特别繁琐，我们的介入，则能让买家节约精力做推广。”
哲腾文化曾创新地使用B2B模式运营演出院线。2009年，哲腾文化与EGG英皇星艺一起投资資了一部中小型话剧——《隐婚男女》，这部话剧当年在全国演出200多场，创造了中小型话剧的演出纪录。
产业链上下游“一起抓”
“由于中国每个城市的情况都不一样，所以，我们很多项目都是北京一组、上海一组，以后还可能在广州、深圳、成都、重庆等城市成立相应的制作、演员团队。”傅若岩说。
在项目运营上，他们判断，未来几年中国演出市场还将以巡演为主。因此，他们已在巡演中建立了一套按照产业化思路降低成本的做法。“我们去年组织了一批项目参加几个戏剧节演出，对于我们自己运营的剧目，执行团队是一拨人，每个戏换演员就行，甚至有的戏戲演员是重复的。保持稳定阵容，买机票的成本就相对固定，可以把成本往下压。”傅若岩说。
偏向下游领域的哲腾騰文化，也尝试将触角往上游的剧目投资上延伸。“很多内容制作方找到我们，希望我们帮做运营。如果剧目不错，我们会参投20%至30%股份，对方也愿意吸引投资以盘活资源、共担风险。现在，我们們已强调‘自己运营的剧目必须要有自己的股份’，因为IP经济时代内容为王，我们不会只替别人做嫁衣。”傅若岩表示。
虽然已开始有资本提前布局，演出产业链的短板还有哪些？傅若岩认为，下游的剧场资源尚未完全盘活。“我们去过很多剧场，大部分剧场要求这不要动、那不要动，很多剧场管理者怕把设备弄坏壞甚至骗说设备不能用。目前国内很多剧场资源处于传统的管理格局下，经营理念存在很多问题，很难给创作者和项目方提供优质服务。”傅若岩说，电影产业的崛起，很大程度上取决于电影院、院线的充足资源和充分市场化的运作。剧场是演出产业中的重要一环，应该对观觀众、剧团和市场负责，培养观众良好的观演习惯，提供更好的体验服务和环境。
“演出项目的最终盈利点应该依靠驻场演出，而不是巡演模式。”傅若岩表示，40%至60%的巡演成本都付给了高铁公司、航空公司、餐馆酒店等。但从市场情况来看，国内比较成熟的演出市场仅是北上广等有限几个城市，在全国各地做巡演，运营方要承担所有成本，还要承担当地市场不成熟的风险。以目前来看，很多城市的演出大部分依赖政策型市场，演出场次十分有限。因此包括驻演在内的整体演出市场，还需要业界共同努力去慢慢培养。
案例三
百老汇、伦敦西区區：与资本共舞
提到戏剧产産业，美国纽约百老汇与英国伦敦西区堪称两个经典范例。百老汇是指纽约市中以巴特里公园为起点、全长25公里的一条长街上几十家剧劇院的总称。伦敦西区特指由伦敦剧院协会会员管理、拥有或使用的49个剧院。这49个剧院大多数集中在夏夫茨伯里和黑马克两个街区區，方圆不足1平方英里，在商业和娱乐业高度发达的市中心形成了一个剧院区。
百老汇与伦敦西区的戏剧产业不仅僅制作出如《猫》、《歌剧魅影》、《狮子王》等经典作品，更创造出可观的经济效益。数据表明，2014年至2015年，百老汇的年度观众数量达1310万人次，超过了纽约和新泽西10个职业球队隊比赛的观众数量总和，并创下了13.7亿美元的销售额。伦敦西区區同样成绩喜人，近年来的票房年收入均在5亿英镑左右。
除了票房之外，百老汇与伦敦西区还充分开发了戏剧的附加价值。据统计，百老汇1美元的票房收入贡献了3美元的附加消费費和4.3美元的经济价值；伦敦西区1英镑的票房收入也带动了2英镑的附加消费，贡献了4英镑的经济价值，40多家剧院贡献了2亿億多英镑的税收和四五万个直接和间接的工作岗位。
不论是从内容出发的百老汇，还是善借资本之力的伦敦西区，最终都殊途同归地形成了“剧院—名制作人—经典剧目”的一体化运作模式，并在各路资本的参与下，构建了完整的产业链和系统运作平台。
环环相扣的制作运营机制
“集群化剧场布局”是百老汇的特色之一。百老汇主要由“内百老汇”“外百老汇”“外外百老汇”3个大剧场群构成，“内百老汇”拥有39座规模较大、历史较久的剧院，集中在东西向的41街、南北向的第七大道至第八大道之间；“外百老汇”包括41家剧场，主要位于百老汇剧院区周围及百老汇大道南段；“外外百老汇”涵盖563家剧场，覆盖了纽约5个行政区的各个角落。这样的布局在一定程度上加剧了剧场之间的竞競争，但同时也通过规模化的品牌经营构建了“百老汇”的区域品牌效应。
百老汇戏剧集群区中，“内百老汇”为营營利性剧场群，“外百老汇”和“外外百老汇”以非营利性剧场群为主。营利性剧场群的商业剧目都是经过商业化运作的，而非营利性的剧劇场群主要上演小制作实验剧和先锋剧。营利性剧场背后的实际控制人、戏剧行业协会及基金会通过联盟、捐赠等方式支持非营利性剧场演出创作，从中发掘优秀剧目进行商业包装，随后进行商业化演出。可以说，非营利性剧场的实验性创作，为百老汇商业化演出剧目提供了丰富和可持续的剧目创新来源。
此外，百老汇彙商业剧目从制作到运营都形成了完整的戏剧产业链，不论剧本的创意、策划、投资、舞美设计，还是演出组织、演员培训、票房营销、剧劇目推送、剧目副产品设计，都对应有专业机构。这些机构不仅为剧目提供了专业的制作、营销服务，还为剧目的版权提供法律支持。环环環相扣的专业化剧目制作及运营机制保证了剧目的品质感、名誉度和创創作版权。
金牌制作人居产业業核心
从历史传统来讲，伦倫敦西区要比百老汇历史悠久。伦敦西区的知名音乐剧已成为可持续发發展的常胜案例，源源不断地带来巨大收益，部分剧目的票房甚至会超过知名电影。上演至今已有29年的音乐剧《歌剧魅影》票房收入超过56亿美元，是电影《泰坦尼克号》的近2倍，并且该剧仍在全球各地上演，票房也处于不断上升态势。
伦敦西区戏剧产业的成功，与其专业的制作人机制有密切关系。专业制作人马克·戈谢表示，英国音乐剧制片人首先要选择剧目，然后负责整个個剧目筹资，之后要挑选制作团队，包括导演、舞台设计、舞美设计等。在完成这些细节之后，还需要和导演选择演员和舞蹈表演者，每一个环节都要关注了解和做决策。
戈谢介绍，在前期准备中，最重要的一步就是选择合适的剧院，剧院过小让剧目视視觉效果和经济效益无法最大化；剧院过大也达不到演出的效果，甚至收不回成本。
近年来，IP经济大热，很多公司花大价钱囤积IP。戈谢表示，英国制作人很少去完整购买一部国國外的音乐剧，或者很少把国外整个团队原封不动搬到英国进行巡演。
“对制作人来说，真正有价值的不是拥有多少版权，而是自己在行业的影响力。所以我从不将购买版权作为衡量自己价值的第一要素。比如我在百老汇买了《发胶星梦》，但我只是买買了一段时间的版权，这段时间内在英国只有我一个制作人拥有它的改编权和商演权。我觉得这部分版权的价值加上我自己的影响力，两方面才能带来预期的收益。”戈谢说。而他的话，也验证了金牌制作人在西方戏剧产业链中的核心地位和所能发挥的能量。
金融资本早已渗透戏剧制作
百老汇、伦敦西区这些“百年老店”的成长，从来也离不开资本的推动。虽然众多经典剧目的投资回报，已经經无法用传统的投资回报率来衡量。但在百老汇、伦敦西区，音乐剧投资高昂，背后掩盖的残酷事实是，每5部新剧也仅有1部能够盈利，尽管这一部戏的成功足以覆盖其他投资的失败。
有意思的是，百老汇也正是天使投资的发源地。“天使投资人”一词，在20世纪早期由百老汇内部人员创造出来，用来形容那些赞助百老汇高风险创作的富裕投资人。后来才被引申用于其他投资领域，泛指“高风险高收益”的早期风险投资。
从国國际经验来看，戏剧制作非常具有特殊性，其专业性强、投资大的特性也更强。这就是在百老汇和伦敦西区上市公司并不多见的原因。但这這并不表示这两地的戏剧制作就是一个封闭的市场，各种其他形式的金融资本早已渗透进来。这也是为什么被誉为世界金融中心的纽约和伦倫敦，同时也是世界音乐剧的中心。这并非历史的偶然，华尔街和百老汇、金丝雀码头和伦敦西区，它们本身就是相辅相成的。
去年5月，由华人文化产业投资基金领衔投资出品的音乐樂剧《贵圈那点事儿》和话剧《疯狂的左手》获得第69届美国托尼奖獎15项提名，“华人文化”也因此成为去年托尼奖获得提名数量最多的制作公司。在美国托尼奖上，多个提名项目的出品方来自中国，这這还是历史上的第一次，也显示了世界资本对于百老汇戏剧产业的重视視。与此同时，百老汇倪德伦家族等落户中国，打开了百老汇戏剧产业業的又一个外延，以及其向世界资本招手的决心。
（责任 张雪 ）
