干了一辈子舞台工作的王为人怎么也没想到，在参加工作40多年后还能当上经理。“既要上台演戏，又要做宣传推广、项目立项，还要指导舞美设计……确实是够忙的！”王为人笑呵呵地说。然而，在成都艺术剧院有限责任公司，像王为人一样忙碌的人还有很多。成都本土话剧《活在阳光下》1月27日首演，连续演出43场，平均每天演出1至2场，这样的演出频次，在以往是王为人想都不敢想的。自2012年6月起，完成转企改制的成都艺术剧院有限责任公司通过重整资源正释放着前所未有的生命力。
一到多：一个剧院“散”成多个公司
“从管理院团到经营院团，从管理资产转变为经营资产。”在转企改制方面，成都艺术剧院有限责任公司董事长兼总经理唐静的思路很清晰，出招也很“特别”：打破按照传统歌舞、杂技等艺术门类划分部门或工种的方式，成立艺术生产公司、资产管理公司、演出运营公司等系列子公司。据唐静介绍，艺术生产公司主要职责是歌舞、杂技、话剧专业队伍的管理；资产管理公司负责企业资产运营管理，同时负责编制资本运营计划并组织相关部门实施；演出运营公司则负责市场调研、营运、拓展以及执行中的协调。“艺术生产公司管人，资产管理公司负责资产，演出运营公司负责项目，各自独立又相互协作。”唐静介绍。
王为人就是演出运营公司的经理。1976年就参加工作的他，经历了很多次改革。“这一次才是动真格的！”他说。动真格，对公司内经历改制的270位职工来说，的确是一番剧烈改变。“刚开始砸掉铁饭碗，还是有些意见的。”王为人道出了真心话。“但是，改制提供了平台，能者多劳，而且多劳可以多得。”在担任演出运营公司经理的同时，王为人还是话剧《活在阳光下》的舞台总监。不仅如此，他还是一名演员。此外，市场推广、项目立项、舞美设计、结算，他都要负责。“以前演出都是全院动员，但人一多就显得乱，各部门协调調也是拖拖拉拉。现在以演出为中心，全部按制度来，各自负责各自的事情。”王为人说，“最大的变化就是以前总觉得是给单位演出，现現在认识到是给自己演的。”
多到一：项目责任制、员工股份制“聚”人心
“在资产管理公司确保国有资产保值增值的同时時，艺术生产公司大胆实施项目责任制和员工股份制，允许优秀的导演、演员以各种形式入股。”唐静的算盘打得很“精”，“这样一来，不仅调动了演员的创作生产积极性，同时也‘倒逼’他们站在市场需求的角度上谋划创作生产。”唐静告诉记者。以前，一部戏除了创作、生产之外，还有演出、推广等硬性成本，这对于创作生产者们来说說，是很少顾及的事。但自从实行“入股”以后，大家对这些问题題的关心程度和研究深度都空前高涨。同时，演出运营公司大胆引进民营资本，盘活了灯光、音响等器材资源，减轻了国有资产负担，提高了运行效率，增加了收入渠道。“资源浪费减少，各环节都在创造利润，公司整体利润自然就上来了。”唐静说。
自2012年6月公司成立以来，成都艺术剧院有限责任公司共完成各类演出519场，总收入2172.6万元，形成利润324.33万元，上缴各种税费共计71.04万元。
“人往哪里去？钱从哪里来？”这是国有院团进行文化体制改革时普遍面临的两大难题。成都艺术剧院有限责任公司实行的项目责任制和员工股份制，充分尊重市场规律和创作规律，把人才作为第一生产要素，凝聚人心，激发了全体演职人员的活力和创造力。
定位准準：构建现代文化市场体系
按唐静的理解，改革的目的并不是为了打破传统，而是回归事物本来的规律。过去的院团排戏主要以获獲奖或者为参加某个活动而排演，演给一部分人看后就收场，这违背艺藝术创作规律，也违背市场经济规律，造成很大的浪费。“现在是排好一个戏就要演好一个戏，排好一个戏就要让群众喜欢一个戏。”唐静靜说，用企业的管理运营模式来经营剧目创作生产，演每场戏都要核算成本、拓展市场、推广演出、争取效益。
“除了百姓能消费得起的演出，为基层層百姓量身定制的公共文化服务也是我们主动出击的方向。”唐静告诉訴记者，2013年，公司与成都市高新区社会事业管理局合作，改变變传统公共文化服务购买模式，把送演出改为包括培训、讲座、辅导等一套全方位的服务性的项目体系。
日前，文化部部长蔡武在接受新华社记者采访訪时强调，继续深入推进国有文艺院团体制改革是2014年全面深化文化体制改革要啃的第一块“硬骨头”。国有文艺院团完成转制后，要经过市场检验才能真正成为合格的市场主体，要促进其不断增强自我发展的内生动力，积极探索建立现代企业制度。
“用优秀的策划去赢得项目，做出文化产业的文化属性；通过构建现代文化市场体系，增强了向社会提供文化产品供给和服务的能力。社会效益产生了，经济效益自然也就产生了。”唐静说。
来源：银河演员网新闻
（责任 邵希炜 ）
